vendredi 13 juin 2008

L'audit interne et les centres d'excellence à Dubaï

Centres d'excellence et audit

Selon la Fondation Européenne de Management de la Qualité, l’excellence est une « pratique remarquable de management d’une organisation et de réalisation des résultats. Celle-ci se fonde sur un ensemble de concepts fondamentaux incluant l’orientation résultats, l’orientation clients, le leadership et la constance dans la poursuite des objectifs, le management par les processus et les faits, l’implication des personnels, l’amélioration continue et l’innovation, les partenariats fondés sur des avantages réciproques, la responsabilité sociale de l’entreprise. » (CF. Glossaire de la Fondation susvisée).

Le Group d’Audit Interne et de la Qualité », comme son nom l’indique, est une structure d’une part, d’audit interne et d'autre part, d’audit de la qualité. Pour expliquer les choix de Dubaï, M. Abdel Kader Obaid Ali, Directeur du Dubaï Internal Audit and Quality, a d’abord procédé à un rétrospective sur les audits et le travail du dirigeant, pour conclure qu’il a de nouvelles avenues, en matière d’audit, pour des résultats effectifs, pour la qualité, pour amener les gens à s’assumer, pour s’impliquer (il emploiera l’expression « so that they dont sleep »). En fait, son credo tournent autour d’un certain nombre de problématiques : quelle est la finalité de l’audit ? A quoi sert-il si ces conclusions n’apportent pas de la valeur ajoutée, n’améliorent pas l’existant organisationnel ?

I. Que fait le dirigeant, la haute direction ou le Top management des entités publiques ?

Gestionnaire d’informations, pour la prise de décision, le dirigeant doit réaliser ou faire réaliser des finalités, des objectifs, des résultats, du profit... Il doit aussi assurer la croissance fructueuse, créer des conditions attrayantes de travail à l’occasion desquelles les gens sont heureux (ce qu’il a appelé les happy people), de donner le meilleur d’eux-mêmes, sont enthousiastes à produire les effets précités. Quelle est la plus grande richesse d’une organisation ? Après maintes discussions, les séminaristes s’accorderont avec le formateur que celle-ci est constituée par ses ressources humaines. Rappelez-vous du Japon, dira-t-il aux participants. Le pétrole, non, ils n’en avaient pas. Ce sont les gens, les ressources humaines, qui ont fait les choses (traduction littérale de l’anglais qu’il a utilisé.

Par la suite, M. M. Abdel Kader Obaid Ali, Directeur du Dubaï Internal Audit and Quality, a demandé aux participants de se mettre dans la peau d’un Consultant et de réfléchir avec lui. Combien coûte un consultant de renommée mondiale ? Après diverses propositions de taux, 1000 $US, répondra-t-il ? C’est cher, nous pouvons faire les choses autrement et c’est ce que nous faisons à Dubaï, avec le Group Internal Audit and Quality. Nous faisons leur travail et nous les utilisons pour combler la charge de travail, lorsque c’est nécessaire. Il reviendra sur cet aspect plus loin, lors de son exposé ; mais avant, il abordera les questions et les problèmes liés à un management orienté vers le succès, les résultats et l’excellence : les avatars de l’approche « Top Down », hiérarchique, le contraire de ce que on appelle dans la théorie du management, l’approche « Bottom Up, du bas vers le sommet »

Le succès des organisations excellentes, précisera-t-il, repose sur le leadership, le bon leadership dira-t-il, qui est la clé du succès, qui amène les gens à travailler, à s’assumer, qui institue l’obligation de résultats, et à son avis, ceci est valable tant pour une entreprise que pour un pays. Dans cette perspective, le leader efficace saisit les opportunités, ne travaille pas seulement pour le passé, mais aussi pour le futur.

II. Pourquoi des « Excellence Centers, l’audit de la qualité et quelle est sa signification ?

Un premier constat qu’il met en évidence est l’ensemble des contraintes liées au travail d’audit :

- l’élaboration et la publication des rapports consomment un temps assez long, pour leur disponibilité ;

- l’audit dans le secteur public, en un instant T, ne peut couvrir tous le secteur public et ses problèmes de management ;

- l’absence de contrats ou d’accords de niveau de service qualité (Service Level Agreement) ;

- l’appropriation et l‘exécution des recommandations et des directives issues de ses rapports, tant les gens ne voient dans le rapport qu’un produit de tiers extérieurs, souvent mal aimés et oublient que les auditeurs du secteur public sont les mandataires d’une Haute autorité au nom de laquelle ils agissent. »

Par les deux Départements, Excellence Center et Audit de la Qualité, il s’agit d’accorder une importance primordiale à la qualité. Dubaï s’est organisé de telle sorte qu’existe des contrats de performance, à chaque niveau, axés sur la performance et la qualité (Service Level Agreement, par exemple). Comment sa structure, le Group Internal Audit y contribue ? « Le Group Internal Audit que je dirige a deux départements, précisera-t-il : le Département de l’Audit interne et le Département Excellence Center. »

En fait, précisera-t-il, il faut prendre en compte les problèmes de l’audit interne : solutionner des dysfonctionnements, réparer des manques, amener des gens à faire ou instituer les meilleures pratiques possibles, à travers un rapport adressé selon les cas, à un dirigeant (directeur, responsable financier) ou à un dirigeant suprême d’un Exécutif. C’est pourquoi Dubaï s’est organisé depuis, en ce sens, en instituant un Comité d’audit interne, en évaluant les risques au sein d’une organisation, en instituant un plan de vérification pluriannuel (chaque 5 ans). L’audit ainsi mené couvre donc le patrimoine, les ressources, le management. Sa structure, Internal Audit and Quality, pour exercer ses missions, est régie par une charte « Audit Charter » signé par le pouvoir central, en l’occurrence le Sultan, qui lui donne touts les prérogatives et pouvoirs nécessaires.

En outre, il existe une démarche « Marketing de l’audit interne pour faire accepter le travail d’audit, pour qu’il apporte de la valeur ajoutée. Par exemple, il n’est pas rare, précisera-t-il, que des rencontres soient organisées avec les dirigeants dont les entités sont soumises à audit.

III. Précisions additionnelles apportées par le formateur

Pour le formateur de Dubaï Internal Audit and Quality, les auditeurs et le Centre d’Excellence travaillent ensemble pour aider à la mise en place des conclusions issues des rapports, pour que l’année suivante, on puisse constater une valeur ajoutée. Il a développé en ce sens les concepts clés de travail « Combined Audit team, CAT approach , etc.». Dans le support remis aux participants, ce concept de Combined Audit team est développé avec les objectifs suivants : rehausser les résultats et la rentabilité, améliorer l’efficience et l’efficacité organisationnelles, les processus de gestion des risques, de la qualité, des modalités de protection des ressources, etc. Il faut d’ailleurs souligner, qu’au cours de l’exposé, le formateur aura mis en évidence la portée de cette approche, les équipes intégrées d’audit (Combined Audit team) regroupent ainsi des spécialistes du Bureau d’audit, en nouvelles technologies, en finances, en gestion opérationnelle des processus, en informatique, etc. Avant l’audit de la qualité, certains préalables sont résolus, notamment :

- détermination de critère de satisfaction des clients (usagers, citoyens, etc.) ;

- enquête sur leurs besoins, par des questionnaires d’audit et mesure de la satisfaction, tant en interne que des clients extérieurs.

Après les travaux d’audit complémentaire, un rapport est publié, sur la qualité et la satisfaction. Les discussions ont amené le formateur à expliquer davantage le système de management public en vigueur à Dubaï :

- mener les gens à travailler ensemble vers des objectifs de performance ;

- créer des équipes orientées vers les objectifs, mais qui sont aussi des équipes de résolution de résolution des problèmes (problem solving team) ;

- instituer des indicateurs de performance, des facteurs clés de succès, des domaines de résultats clés, sur la base desquels le secteur public travaille, avec comme credo la responsabilisation (empowerment), la reconnaissance de ceux qui réussissent, d’où l’intérêt des récompenses (« Awards ».), des appréciations positives, des certificats (so that people feeel that they have been appreciated, dira-t-il.)

L’audit, selon cette approche, avec les équipes d’audit combinant des expertises variées (Combined Audit team), amène les gens à se dépasser, amène à regarder les usagers, les citoyens, les parties prenantes ( les clients). Les recommandations sont mises en œuvre par un appui du Département Excellence Centers, permet d’assurer le suivi, crée une sorte de compétition, voire d’émulation.

Gouvernance et management public

Gouvernance et management public


Pour nous les africains, plus que les autres, la stratégie, c’est l'art de maîtriser notre destin et d’assumer des risques porteurs. C’est là un premier impératif stratégique. Toute l’histoire de l’humanité démontre assurément que l’on construit un destin qui libère en profitant des opportunités latents, à un moment donné ; que l’on ne peut construire le destin des gens sans eux, mais certainement avec eux. Alors là, ils sont les pilotes. C’est évident, pour beaucoup d’entre nous, quand nous étions à l’école primaire, personne n’apprenait les leçons à notre place ; quand nous passions les examens et les concours, quand nous gérons notre maison, nos enfants et leur avenir. Il existe tant bien d’autres exemples. Il faut alors sortir des ornières. Dans ce numéro, nous donnons des exemples, le premier, celui de Dubaï ; dans ceux à venir, d’autres exemples et success stories de Singapour, de l’Inde, du Botswana, de nouveaux pays industrialisés, d’entreprises africaines auxquelles on ne prête pas une grande attention, mais qui vont jouer un rôle déterminant dans l’architecture industriel et économique du futur.

La leçon, nous devons penser le futur, par une vision, des stratégies, la normalisation qui érigent les processus en routine et non en un essentiel, le management par l’exemple, les résultats, la qualité et l’excellence, une gestion des ressources qui libère les marges de manœuvre, et des alliances stratégiques porteuses d’impacts.


Disposer d’une stratégie efficace qui produit rapidement des impacts n’est pas une mince affaire. Un enjeu, c’est le rapport, voire l’équilibre entre la démocratie et les forces de marché. C’est aussi une stratégie qui met en branle d’autres forces, celles du leadership visionnaire pour l’action, les résultats, l’excellence et la qualité. C’est celle qui reconnaît une place déterminante aux innovateurs et aux créateurs de richesses. Comme le rappelait Jacques Attali, lorsque dans une société, il existe des forces seigneuriales, rentières, guerrières ou sociales plus fortes que celle des créateurs et des innovateurs, la création de richesse inhibe le processus de développement.[1] La stratégie impose alors d’impulser des alliances stratégiques porteuses et mutuellement bénéfiques entre forces sociales pour un même intérêt, la croissance et le développement.


La stratégie suppose, on l’a assez dit, une vision, mais un vision pour l’action ; ce que rappelle la célèbre formule de « Vision without action is nothing (...) just a dream » Celle-ci part toujours d’une compétence distinctive au niveau de laquelle l’on profite des opportunités, pour les transformer en forces, en leviers pour consolider une position, grignoter et conquérir. Alors, un aspect important, c’est de gérer un portefeuille équilibré de produits et services, sur le court, moyen et long terme ; c’est de ne pas mettre ses œufs dans le même panier, c’est avoir un pied dans le passé, un autre dans le présent et la tête dans l’avenir. C’est s’émanciper courageusement et intelligemment en créant des alliances stratégiques qui libèrent la pensée et l’action stratégiques endogènes, certes endogènes, mais ouvertes aux apports fécondants de l’extérieur. « Laissez-nous penser », devrait-on leur dire.


Cette stratégie, c’est se positionner sur les alliances porteuses du futur, donc sur les nouveaux pôles de l’Africasie, de l’alliance Afrique du Sud- Nigéria-Inde ; c’est construire le pole Afrique-Inde, Afrique- Moyen orient utile. C’est réveiller les énormes potentialités de pays africains riches en soi, comme le Cameroun, le Nigeria, l’Afrique du Sud, le Gabon et créer des synergies pour la gestion du changement, pourquoi pas asseoir des fonds souverains pour la conquête du monde. Dès lors, c’est sortir de l’enfermement bilatéral de la logique et du face-à-face contraignant, du mythe des capacités faibles en réalité non optimisées… C’est résolument aller vers les fameux cercles concentriques dont parlait Senghor, encore lui, et vers la diversification. C’est donc une stratégie de réseautage intégré, la construction de pôles, là ou se trouvent les intérêts de l’Afrique.


Un autre aspect, c’est la formalisation par l’action, car « Vision without action is nothing », disait encore. La question opérationnelle pour une action libérée des processus devient ainsi comment formaliser en amont l’excellence, les résultats et la qualité, et ensuite en aval, mettre en œuvre les projets et programmes. Formaliser l’amont, c’est se libérer des processus qui doivent constituer la routine de toute gestion et non la quasi-finalité. C’est construire en amont les systèmes de management de la vision et de la pensée stratégique, par exemple les modes de planification stratégique et de contrôle de gestion au sein des Etats africains.

C’est finaliser les systèmes et les outils de gestion organisationnelle, ceux de la mise en œuvre, de la gestion des ressources, pour libérer l’action et accroître les marges de mise en œuvre de la vision stratégique, nécessairement assorties de systèmes de contrôles internes.


Naturellement, un enjeu intrinsèque aux piliers ci-dessus, c’est l’adhésion à une vision, à un projet, en somme la mobilisation des énergies, de la pensée et de l’action. C’est arriver à faire travailler les autres méthodiquement, vers une direction pour changer l’ordre des choses. C’est impulser un management par l’exemple qui fait que les gens constatant les résultats, commencent à y croire d’avantage, se convainquent donc que maintenant tout est possible.



[1] CF. Ouvrage Jacques Attali – Une brève histoire de l’avenir. Fayard