vendredi 13 juin 2008

L'audit interne et les centres d'excellence à Dubaï

Centres d'excellence et audit

Selon la Fondation Européenne de Management de la Qualité, l’excellence est une « pratique remarquable de management d’une organisation et de réalisation des résultats. Celle-ci se fonde sur un ensemble de concepts fondamentaux incluant l’orientation résultats, l’orientation clients, le leadership et la constance dans la poursuite des objectifs, le management par les processus et les faits, l’implication des personnels, l’amélioration continue et l’innovation, les partenariats fondés sur des avantages réciproques, la responsabilité sociale de l’entreprise. » (CF. Glossaire de la Fondation susvisée).

Le Group d’Audit Interne et de la Qualité », comme son nom l’indique, est une structure d’une part, d’audit interne et d'autre part, d’audit de la qualité. Pour expliquer les choix de Dubaï, M. Abdel Kader Obaid Ali, Directeur du Dubaï Internal Audit and Quality, a d’abord procédé à un rétrospective sur les audits et le travail du dirigeant, pour conclure qu’il a de nouvelles avenues, en matière d’audit, pour des résultats effectifs, pour la qualité, pour amener les gens à s’assumer, pour s’impliquer (il emploiera l’expression « so that they dont sleep »). En fait, son credo tournent autour d’un certain nombre de problématiques : quelle est la finalité de l’audit ? A quoi sert-il si ces conclusions n’apportent pas de la valeur ajoutée, n’améliorent pas l’existant organisationnel ?

I. Que fait le dirigeant, la haute direction ou le Top management des entités publiques ?

Gestionnaire d’informations, pour la prise de décision, le dirigeant doit réaliser ou faire réaliser des finalités, des objectifs, des résultats, du profit... Il doit aussi assurer la croissance fructueuse, créer des conditions attrayantes de travail à l’occasion desquelles les gens sont heureux (ce qu’il a appelé les happy people), de donner le meilleur d’eux-mêmes, sont enthousiastes à produire les effets précités. Quelle est la plus grande richesse d’une organisation ? Après maintes discussions, les séminaristes s’accorderont avec le formateur que celle-ci est constituée par ses ressources humaines. Rappelez-vous du Japon, dira-t-il aux participants. Le pétrole, non, ils n’en avaient pas. Ce sont les gens, les ressources humaines, qui ont fait les choses (traduction littérale de l’anglais qu’il a utilisé.

Par la suite, M. M. Abdel Kader Obaid Ali, Directeur du Dubaï Internal Audit and Quality, a demandé aux participants de se mettre dans la peau d’un Consultant et de réfléchir avec lui. Combien coûte un consultant de renommée mondiale ? Après diverses propositions de taux, 1000 $US, répondra-t-il ? C’est cher, nous pouvons faire les choses autrement et c’est ce que nous faisons à Dubaï, avec le Group Internal Audit and Quality. Nous faisons leur travail et nous les utilisons pour combler la charge de travail, lorsque c’est nécessaire. Il reviendra sur cet aspect plus loin, lors de son exposé ; mais avant, il abordera les questions et les problèmes liés à un management orienté vers le succès, les résultats et l’excellence : les avatars de l’approche « Top Down », hiérarchique, le contraire de ce que on appelle dans la théorie du management, l’approche « Bottom Up, du bas vers le sommet »

Le succès des organisations excellentes, précisera-t-il, repose sur le leadership, le bon leadership dira-t-il, qui est la clé du succès, qui amène les gens à travailler, à s’assumer, qui institue l’obligation de résultats, et à son avis, ceci est valable tant pour une entreprise que pour un pays. Dans cette perspective, le leader efficace saisit les opportunités, ne travaille pas seulement pour le passé, mais aussi pour le futur.

II. Pourquoi des « Excellence Centers, l’audit de la qualité et quelle est sa signification ?

Un premier constat qu’il met en évidence est l’ensemble des contraintes liées au travail d’audit :

- l’élaboration et la publication des rapports consomment un temps assez long, pour leur disponibilité ;

- l’audit dans le secteur public, en un instant T, ne peut couvrir tous le secteur public et ses problèmes de management ;

- l’absence de contrats ou d’accords de niveau de service qualité (Service Level Agreement) ;

- l’appropriation et l‘exécution des recommandations et des directives issues de ses rapports, tant les gens ne voient dans le rapport qu’un produit de tiers extérieurs, souvent mal aimés et oublient que les auditeurs du secteur public sont les mandataires d’une Haute autorité au nom de laquelle ils agissent. »

Par les deux Départements, Excellence Center et Audit de la Qualité, il s’agit d’accorder une importance primordiale à la qualité. Dubaï s’est organisé de telle sorte qu’existe des contrats de performance, à chaque niveau, axés sur la performance et la qualité (Service Level Agreement, par exemple). Comment sa structure, le Group Internal Audit y contribue ? « Le Group Internal Audit que je dirige a deux départements, précisera-t-il : le Département de l’Audit interne et le Département Excellence Center. »

En fait, précisera-t-il, il faut prendre en compte les problèmes de l’audit interne : solutionner des dysfonctionnements, réparer des manques, amener des gens à faire ou instituer les meilleures pratiques possibles, à travers un rapport adressé selon les cas, à un dirigeant (directeur, responsable financier) ou à un dirigeant suprême d’un Exécutif. C’est pourquoi Dubaï s’est organisé depuis, en ce sens, en instituant un Comité d’audit interne, en évaluant les risques au sein d’une organisation, en instituant un plan de vérification pluriannuel (chaque 5 ans). L’audit ainsi mené couvre donc le patrimoine, les ressources, le management. Sa structure, Internal Audit and Quality, pour exercer ses missions, est régie par une charte « Audit Charter » signé par le pouvoir central, en l’occurrence le Sultan, qui lui donne touts les prérogatives et pouvoirs nécessaires.

En outre, il existe une démarche « Marketing de l’audit interne pour faire accepter le travail d’audit, pour qu’il apporte de la valeur ajoutée. Par exemple, il n’est pas rare, précisera-t-il, que des rencontres soient organisées avec les dirigeants dont les entités sont soumises à audit.

III. Précisions additionnelles apportées par le formateur

Pour le formateur de Dubaï Internal Audit and Quality, les auditeurs et le Centre d’Excellence travaillent ensemble pour aider à la mise en place des conclusions issues des rapports, pour que l’année suivante, on puisse constater une valeur ajoutée. Il a développé en ce sens les concepts clés de travail « Combined Audit team, CAT approach , etc.». Dans le support remis aux participants, ce concept de Combined Audit team est développé avec les objectifs suivants : rehausser les résultats et la rentabilité, améliorer l’efficience et l’efficacité organisationnelles, les processus de gestion des risques, de la qualité, des modalités de protection des ressources, etc. Il faut d’ailleurs souligner, qu’au cours de l’exposé, le formateur aura mis en évidence la portée de cette approche, les équipes intégrées d’audit (Combined Audit team) regroupent ainsi des spécialistes du Bureau d’audit, en nouvelles technologies, en finances, en gestion opérationnelle des processus, en informatique, etc. Avant l’audit de la qualité, certains préalables sont résolus, notamment :

- détermination de critère de satisfaction des clients (usagers, citoyens, etc.) ;

- enquête sur leurs besoins, par des questionnaires d’audit et mesure de la satisfaction, tant en interne que des clients extérieurs.

Après les travaux d’audit complémentaire, un rapport est publié, sur la qualité et la satisfaction. Les discussions ont amené le formateur à expliquer davantage le système de management public en vigueur à Dubaï :

- mener les gens à travailler ensemble vers des objectifs de performance ;

- créer des équipes orientées vers les objectifs, mais qui sont aussi des équipes de résolution de résolution des problèmes (problem solving team) ;

- instituer des indicateurs de performance, des facteurs clés de succès, des domaines de résultats clés, sur la base desquels le secteur public travaille, avec comme credo la responsabilisation (empowerment), la reconnaissance de ceux qui réussissent, d’où l’intérêt des récompenses (« Awards ».), des appréciations positives, des certificats (so that people feeel that they have been appreciated, dira-t-il.)

L’audit, selon cette approche, avec les équipes d’audit combinant des expertises variées (Combined Audit team), amène les gens à se dépasser, amène à regarder les usagers, les citoyens, les parties prenantes ( les clients). Les recommandations sont mises en œuvre par un appui du Département Excellence Centers, permet d’assurer le suivi, crée une sorte de compétition, voire d’émulation.

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