Réingénierie

Réingénierie

Relecture à travers la recherche du General Accountability Office

 « Business Process Reengineering Guide – Mars 1997 »

Le guide présenté ici est très intéressant. Le document nous rappelle, qu’au début, la pratique de réingénierie des processus était plutôt utilisée par les organisations du secteur privé. Elle visait à repenser, de manière fondamentale, voire radicale, leurs modes et les modalités de travail, pour améliorer la manière dont les services dont offerts aux clients. Dans ce cadre, elle cherchait à réduire leurs coûts opérationnels de fonctionnement, pour devenir plus compétitives, voire, comme c’est le cas aujourd’hui, être des organisations de classe internationale.

Le guide nous rappelle que des facteurs importants ont conduit au développement de la technique, sous l’effet des nouvelles technologies de l’information de l’information et des réseaux électroniques que les organisations peuvent utiliser pour  introduire des innovations au cœur des processus. En outre, des opportunités se sont affirmées, dans un contexte qui consacrait le besoin de réduction et de maîtrise des coûts et d’amélioration des services au public.

Le Guide développé par le General Accountability Office (GAO) est destiné à aider les auditeurs à évaluer les projets de réingénierie des processus de gestion (EPG) et couvre les aspects suivants d’identification i) des besoins des clients et des bénéficiaires ; ii) des problèmes de performance, iii) des processus de réévaluation des objectifs stratégiques; iv) les opportunités d’amélioration.

Sont concernés aussi les projets de réingénierie ; les contrôles applicables aux risques, les options d’optimisation de la valeur ajoutée et la mise en œuvre réussie des nouveaux projets. Au total, un tel processus combine deux objectifs censés, en l’occurrence, se compléter : la réduction des coûts et la gestion des performances.

La technique se réfère à un principe : pour atteindre des niveaux appréciables de maîtrise et de réduction des coûts de gestion, voire de fonctionnement, il faut repenser les processus utilisés pour accomplir le travail, sortir du piège dans lequel s’enferment souvent des organisations lourdes et complexes, qui se dupliquent, abandonner les processus qui appartiennent à de vieilles cultures bureaucratiques, formalisées à un moment où n’existaient pas les nouvelles technologies de l’information et de la communication…

Cette réingénierie est ainsi un processus destiné à reformater les processus de travail et la manière dont ils sont mis en œuvre pour améliorer les conditions et les modalités de réalisation de la mission d’une entité, tout en réduisant et en optimisant ses coûts. Elle suppose une réévaluation approfondie des missions de l’entité, de ses objectifs stratégiques et des besoins des clients.

Questions essentielles lors d’un processus de réingénierie selon le General Accountability Office

La mission nécessite-t-elle d’être redéfinie ?

Les objectifs stratégiques sont-ils corrélés  à la mission ?

Qui sont les vrais clients de l’entité ?

Si des réponses pertinentes sont apportées, le reformatage des processus, de la taille de l’organisation peut s’effectuer, avec comme lignes directrices, réfléchir et/où agir  sur :

-            les processus de gestion, les étapes et la procédure de mise en œuvre ;

-            l’allocation des ressources destinées à la mise à disposition des produits et services, en vue de satisfaire des clients ou niches ;

-            décomposer les processus en activités spécifiques, mesurables/mesurées, à modéliser et à améliorer, en éliminant, restructurant, simplifiant ou par tout autre procédé.

Au total, le processus de réingénierie cherche à identifier, à analyser et à reformater les processus de gestion et le dispositif structurel liés à la gestion d’une entité, en vue d’y introduire de profonds changements, au niveau de la mesure des performances, des coûts, de la qualité des services offerts ou rendus, des délais et de la vitesse de traitement, etc. Il peut être d’un apport certain dans la recherche d’une taille optimale, moins couteuse.

Abdou Karim et SOFThinking Management

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