Un problème fondamental est la mort de la passion en leurs rêves
et projets, voire d’une vie comateuse des gens inaptes à refonder la
renaissance en leurs rêves et projets. Ces gens qui ne rêvent plus ou
insuffisamment, ces rêves perdus, mais nécessaires, c’est ce qui apparaîtra,
tout à l’heure, au fur et à mesure des pages de mon manuscrit. Jusqu’à présent
et aujourd’hui encore, se meurt la passion en leurs rêves et projets… Pourtant,
« ils peuvent », rappelle Obama ; pourtant sans eux, rien ne sera…
Les rêves des précurseurs de la pensée féconde
Leaders, avez-vous lu les pères fondateurs de la pensée féconde et
prometteuse ? Avez-vous du cœur et de l’esprit ?
Mais quels cœurs ? Quels esprits ? Questions ambivalentes, aux
multiples sens possibles, manipulées, manipulables !
Pourtant, le secret est là. Il suffit de voyager au cœur des évolutions
et des paradigmes de la gouvernance, du management des organisations et des
ressources humaines, à la découverte du cœur et de l’esprit, d’avoir vécu l’angoisse
de vouloir muter ce qui refuse d’être autrement que ce qu’il est déjà.
Ce thème de la confiance en soi n’est pas étranger à la littérature
traditionnelle, ni au bon sens populaire à travers des adages et proverbes, ni
à la littérature du management des organisations et du management du
développement personnel.
On le sait, depuis Descartes, même avant, puisque Platon par exemple
s’intéressait à la gouvernance des cités. Le concept, pluriel, comporte
désormais un riche lexique, vulgarisé notamment par la littérature des
organisations internationales, bien qu’il faille rechercher son origine aux
confins de l’histoire et de la pensée philosophique et religieuse. L’on verrait
alors, que selon l’encyclopédie Wiki peda, qu’il viendrait probablement du grec
(Kubernans), qui est passé au latin « gubernere
», qui est devenu, en français « gouverner » et dans la
langue anglo-saxonne, au 19ème siècle « gouvernance
». Le terme rappellerait aussi les concepts
de gouvernement, de gouvernail, laissant entrevoir ses relations de cause à
effet avec le mode de gouvernement. Gouvernance qualitative, certainement;
entrepreneuriale, nécessairement, pour nous Africains...
L’on pourrait aussi remonter à Platon
(428 – 347 avant J.C) et à ses disciples qui
parlaient d’une Cité juste, d’une certaine harmonie
de la république, entre les classes sociales constituées
par des gardiens de la sécurité, des dirigeants philosophes, par le groupe des
paysans, des artisans et de commerçants. En somme, les gardiens de l’ordre, du
savoir et de la création de richesse. D’autres philosophes et penseurs auront
aussi, depuis longtemps, anticipé le mouvement actuel, Aristote, Avores, Al Ghazali, ce jurisconsulte et philosophe musulman. Gouverner, voire la
gouvernance, pensait-on, en ces temps, serait mieux assuré si cela était le
fait de dirigeants «philosophes, empreints de la sagesse et
de la connaissance » du bien qu’elle confère. Pour une cité juste,
selon Platon, il faut que les philosophes gouvernent. Qui doit exercer ce
pouvoir du sage ? Platon répond a contrario « pas aux ignorants, …, pas à ceux qui passent
toute leur vie à se cultiver » et qui, au terme de ce processus, « restent trop
étrangers à la vie de la cité ». La connaissance, l’action aussi, la sagesse
mais aussi la maîtrise des réalités de la société, autant de critères
importants.
Or qui dit philosophe, parle de vision. Le mot est lâché, il n’y
a pas de bonne et entrepreneuriale gouvernance, sans vision, sans leadership,
naturellement sans le bon leadership, efficace, dévoué aux impacts, sans stratégie.
Sûrement, nos amis les philosophes auraient bien intérêt à remettre
au goût du jour ce qui leur a été spolié, à l’heure du paradigme dominant de la
gouvernance.
On le voit, la question est systémique ; il faut une sorte boussole
au leadership pour lui permettre d’assumer une fonction de prévention ; l’adage
s’applique alors à la gestion des affaires de la cité : « Mieux vaut prévenir que guérir ». On le pressent aussi, la direction de la cité et le leadership
ont besoin de la connaissance et de la sagesse, du savoir, mais d’un savoir qui
est maturité. Le leadership et la gouvernance ont besoin d’une harmonie qui est
un certain degré de consensus sur des valeurs et des principes essentiels, mais
ceci suppose aussi un certain degré d’ordre, de sécurité et de discipline.
En réalité, les frontières entre les deux concepts de management
et de gouvernance sont ténues. Avec Taylor, Fayol, Weber, l’école des relations
humaines, l’approche systémique et la nouvelle école de la gouvernance entrepreneuriale,
bien des concepts ont vu le jour. Des modèles, des approches et des pratiques
ont été formalisés, des leçons tirées des succès et des bonnes pratiques, mais
aussi des échecs et des cas patents de mismagement.
Au demeurant, quel lecteur n’a pas aimé l’ouvrage de Peters et
Waterman magistralement traduit en français, de façon fort pertinente et
opportune, par « la passion de l’excellence »1 ? La passion, c’est, dans une
large mesure, une affaire de cœur, ce que Paul COELHO a décrit comme « ce désir
profond d’aller à la découverte de son rêve secret ». Cette 1 Mot à mot, la traduction littérale de l’anglais au
français aurait été « A la recherche de l’excellence » passion, voire ce désir d’aller jusqu’au bout, c’est ce credo que l’on
retrouve dans plusieurs doctrines de développement personnel : « Vous pouvez y arriver si vous croyez sincèrement que vous
pouvez y arriver et que vous avez la passion de vos rêves et projets. Oui, vous
pouvez… ». C’est ainsi un peu la traduction de l’adage
« Vouloir, c’est pouvoir ». La conviction et la confiance en soi sont ainsi les leviers initiaux
du succès et de l’excellence. Mais, pour se déployer, elles ont besoin d’un
environnement propice, d’un leadership qui les libère des contraintes endogènes
et exogènes, matérielles et intangibles.
Ce thème de la confiance en soi n’est pas étranger à la littérature
du management. C’est, par exemple, ce besoin de réalisation de soi que consacre
la « Théorie des besoins » d’Abraham Maslow. De même, Charles Garlfield s’y
réfère et arguait que le dirigeant désireux d’atteindre le succès et l’excellence
devait construire ses propres capacités de confiance en soi et celles des gens
en eux-mêmes. Voilà un acte majeur de leadership à poser, à construire, la
seule et la meilleure voie d’émancipation rapide, des stratégies accélérées tant
rêvées, encore récalcitrantes.
Selon ces approches, construire la confiance en soi vise à convaincre
et à se convaincre que les opérations et les choix actuels sont viables, voire
fiables. Cependant, à cet égard, les doctrines et coachs s’accordent sur des
principes, des valeurs et des capacités à acquérir… Mais la tâche n’est pas
aisée. Aussi, faut-il, pour continuer à avoir confiance en soi et pour garder
la passion de ses rêves et projets, s’appuyer sur des ressorts dont l’auto
maîtrise de soi et l’auto suggestion.
Des auteurs comme Samuel
Pisar, « La ressource humaine», « Charles Garlfield, « Haute
performance », Warren Bennis, avec sa loi du « pseudo dynamisme », Peters, « Le prix de l’excellence
» tirent les leçons de l’évolution sur la performance, la réussite et l’excellence.
Au-delà des doctrines du management, la littérature, elle aussi, par exemple l’œuvre
de Paul COELHO, « L’alchimiste », contient aussi d’éloquentes conclusions utiles à l’analyse...
Mais le contexte n’est plus le même qu’au temps de Taylor ou de Fayol.
De toute façon, de tout temps, la question du cœur et de l’esprit,
sources des rêves, des passions, de sentiments comme la confiance en soi, du
don à autrui, de l’esprit de partage, des visions, a toujours été présente.
Certes, la technocratie, dont moi-même, a plaidé pour des processus de gestion
axée sur les résultats ; certes il existe, ici et ailleurs, des lois et
règlements sur ces modes de gestion, des outils sur lesquels, moi comme tant d’autres
avons écrit de nombreux articles ou ouvrages, avons enseigné, pour donner la
culture de performance et de résultats, orienter les gens vers le culte de l’action,
mais cela ne suffit pas. Il y a le cœur et
l’esprit des gens !
Comment travailler sur ces deux vraies mamelles de l’excellence,
du progrès, de la libération des gens, de prise en charge de leur propre destin
? Naturellement, ce n’est pas facile. C’est difficile et comme disait
Nietzsche, « c’est le difficile qui est le chemin ». Mais l’on comprend
aisément aussi que l’on puisse avoir tendance à emprunter des chemins moins
épineux, moins arpentés et rudes ! Mais l’erreur est là, présente, têtue : elle
est de s’attaquer toujours au plus facile et de laisser en suspens et
sommeiller les questions et les défis ardus.
Et
s’ajusta le management des organisations. C’est là la suite de cet article dans
l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit ». http://www.softhings.com
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