Paradigmes de la gestion stratégique et opérationnelle par la méthode des centres de responsabilités

1.                  Le management public moderne et  la gouvernance entrepreneuriale ont pour axes la décentralisation et la déconcentration, au sens managérial…

Ses principes sont les suivants :

-            les petites équipes, unies par une culture et une vision communes de performance, sont plus efficaces ;

-            celles-ci peuvent être des groupes chocs, des cercles de qualité, des projets, des centres de coûts, de recettes, de stratégie, autant de configurations qui ne reflètent pas forcément l’approche classique des organigrammes ;

-            dans les organisations proactives, l’accent est mis sur la communication, la négociation fructueuse, de telle sorte qu’il y ait une fluidité de l’information ;

-            la mentalité et les pratiques de gestion sont flexibles et, à cet égard, on admet que de nouvelles équipes, de nouvelles configurations sont toujours possibles, si besoin en est, pour mobiliser les énergies…

2.                  Mon modèle de gestion stratégique et opérationnelle, par la méthode des centres de responsabilité, suppose des investissements dans la ressource humaine

Le modèle se passe difficilement d’un système de récompense des employés qui améliorent la qualité et la performance tout en instaurant un leadership adapté. Au leadership classique qui renforce les contrôles et les sanctions négatives, il est adjoint un leadership entrepreneurial qui fortifie l’adhésion, l’approche décentralisée, qui délègue et renforce l’autorité locale.

3.                  La réussite de la méthode repose sur l’utilisation des techniques du management participatif

La méthode requerra la disponibilité de mentalités flexibles, capables de répondre rapidement aux changements et aux évolutions de la demande sociale, culturelle et économique. Elle suppose des institutions flexibles, plus efficaces et plus innovatrices, qui cherchent à fortifier le moral, l’engagement, l’implication et la productivité.

4.                  Réussir les paris ci-dessus suppose des gestionnaires proactifs capables de développer une variété de techniques participatives, dans un contexte de subsidiarité, de décentralisation et de déconcentration

Ces techniques participatives sont notamment les suivantes :

-            les cercles de qualité et de performances qui sont des équipes volontaristes, décidées à travailler autour d’objectifs clés, orientées vers les résultats et décidées à améliorer leurs procédés de travail ; elles choisissent, chaque fois que de besoin, un problème ou des objectifs clés à améliorer ou à réaliser, en discutent, mesurent les résultats atteints grâce à divers outils. Ces équipes, lorsqu’elles ont acquis la certitude que l’analyse effectuée est adéquate, s’impliquent et expérimentent les solutions arrêtées ;

-            des programmes de développement des employés qui permettent à ceux-ci d’améliorer leurs capacités et leurs talents à travers la formation, les groupes de réflexions et les ateliers de travail. Ces programmes sont ainsi des occasions d’apprendre des autres, de procéder à des évaluations périodiques, de développer de nouvelles pratiques et de nouveaux services ;

-            des programmes d’évaluation des résultats atteints, par exemple en matière de productivité, en ce qui concerne le degré de réalisation des plans d’action, la réduction des coûts, l’accroissement des revenus ;

-            des politiques et des pratiques d’innovation et de créativité ;

-            des programmes de récompenses qui honorent les employés méritants qui atteignent les résultats…

5.                  Réussir ce pari suppose une gestion stratégique et opérationnelle efficace et efficiente. Cela suppose aussi une adaptation des missions à l’évolution de l’environnement, en termes de changements économiques, culturels, sociaux, institutionnels ou technologiques…

Il s’agit aussi de maintenir en activité une organisation proactive, ancrée dans une vision qui incarne la raison d’être actuelle et future. Il sera alors nécessaire de rendre effectifs les principes ci-après :

-            la déconcentration des décisions quotidiennes au niveau des unités opérationnelles,  dans un cadre de planification managériale ;

-            l’implication de la base, de façon plus étroite, au niveau du processus de management ;

-            la disponibilité de gestionnaires plus informés et plus sensibles aux besoins des usagers désormais perçus comme des clients ;

-            une gestion des équipes et des activités au sein de chaque centre de responsabilité, ces équipes étant de véritables centres de décision et d’actions dotés d’une réelle autorité et capables de consensus sur les décisions de gestion ;

-            la primauté des intérêts des usagers, des clients, des consommateurs, des citoyens ;

-            une vision globale et un renouvellement constant des finalités et des objectifs, au sein de chaque unité ;

-            la définition précise des politiques et des programmes qui seront mis en œuvre au sein de chaque unité ;

-            la définition des indicateurs de mesure ;

-   des procédures, des systèmes de gestion et des organigrammes adaptés.

  

6.                  Un centre de responsabilité repose sur un credo des cinq A : Analyser, Agir, Atteindre des résultats mesurables en terme d’Efficacité, d’Efficience, d'Economie, d’Equité, d’Ethique, Aiguillonner, Apprécier

6-  Les centres de responsabilités, au sens de notre option, reposent sur un paradigme :

Les activités d’une organisation, ses produits, ses hommes, sa productivité, ses résultats naissent, se développent, stagnent, périclitent ou meurent. Il y aura toujours des obstacles si l’organisation ne prévoit pas les objectifs et  n’adapte pas ses ressources à ses vrais besoins et métiers… Alors, nous avons un impératif d’ajustement constant…

Tout ceci est possible, la balle est dans votre camp.

Abdou Karim – SOFThinking http://abdoukarimgueye.info

Mes sites web : http://www.softhinking.org   

Quelques  ouvrages utiles d’Abdou Karim GUEYE

-          Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené.

-          Inspections générales d’Etat : enjeux, réalités et perspectives.

-          Le cœur et l’esprit.

-          Les portes étroites (poésie)

-          Pyramides inversées (poésie).

Quelques articles du même auteur en synergie avec le présent thème

-          Un impératif, planifier et gérer de façon participative par les objectifs http://tinyurl.com/4dmatjb

-          Le management doit contribuer à l’efficience http://tinyurl.com/6zn4p4s

Le management dans tous ses états. http://tinyurl.com/6f3s8tj

D’autres références sur Amazon :

Paradigmes de la gestion stratégique et opérationnelle par la méthode des centres de responsabilités

1.                  Le management public moderne et  la gouvernance entrepreneuriale ont pour axes la décentralisation et la déconcentration, au sens managérial…

Ses principes sont les suivants :

-            les petites équipes, unies par une culture et une vision communes de performance, sont plus efficaces ;

-            celles-ci peuvent être des groupes chocs, des cercles de qualité, des projets, des centres de coûts, de recettes, de stratégie, autant de configurations qui ne reflètent pas forcément l’approche classique des organigrammes ;

-            dans les organisations proactives, l’accent est mis sur la communication, la négociation fructueuse, de telle sorte qu’il y ait une fluidité de l’information ;

-            la mentalité et les pratiques de gestion sont flexibles et, à cet égard, on admet que de nouvelles équipes, de nouvelles configurations sont toujours possibles, si besoin en est, pour mobiliser les énergies…

2.                  Mon modèle de gestion stratégique et opérationnelle, par la méthode des centres de responsabilité, suppose des investissements dans la ressource humaine

Le modèle se passe difficilement d’un système de récompense des employés qui améliorent la qualité et la performance tout en instaurant un leadership adapté. Au leadership classique qui renforce les contrôles et les sanctions négatives, il est adjoint un leadership entrepreneurial qui fortifie l’adhésion, l’approche décentralisée, qui délègue et renforce l’autorité locale.

3.                  La réussite de la méthode repose sur l’utilisation des techniques du management participatif

La méthode requerra la disponibilité de mentalités flexibles, capables de répondre rapidement aux changements et aux évolutions de la demande sociale, culturelle et économique. Elle suppose des institutions flexibles, plus efficaces et plus innovatrices, qui cherchent à fortifier le moral, l’engagement, l’implication et la productivité.

4.                  Réussir les paris ci-dessus suppose des gestionnaires proactifs capables de développer une variété de techniques participatives, dans un contexte de subsidiarité, de décentralisation et de déconcentration

Ces techniques participatives sont notamment les suivantes :

-            les cercles de qualité et de performances qui sont des équipes volontaristes, décidées à travailler autour d’objectifs clés, orientées vers les résultats et décidées à améliorer leurs procédés de travail ; elles choisissent, chaque fois que de besoin, un problème ou des objectifs clés à améliorer ou à réaliser, en discutent, mesurent les résultats atteints grâce à divers outils. Ces équipes, lorsqu’elles ont acquis la certitude que l’analyse effectuée est adéquate, s’impliquent et expérimentent les solutions arrêtées ;

-            des programmes de développement des employés qui permettent à ceux-ci d’améliorer leurs capacités et leurs talents à travers la formation, les groupes de réflexions et les ateliers de travail. Ces programmes sont ainsi des occasions d’apprendre des autres, de procéder à des évaluations périodiques, de développer de nouvelles pratiques et de nouveaux services ;

-            des programmes d’évaluation des résultats atteints, par exemple en matière de productivité, en ce qui concerne le degré de réalisation des plans d’action, la réduction des coûts, l’accroissement des revenus ;

-            des politiques et des pratiques d’innovation et de créativité ;

-            des programmes de récompenses qui honorent les employés méritants qui atteignent les résultats…

5.                  Réussir ce pari suppose une gestion stratégique et opérationnelle efficace et efficiente. Cela suppose aussi une adaptation des missions à l’évolution de l’environnement, en termes de changements économiques, culturels, sociaux, institutionnels ou technologiques…

Il s’agit aussi de maintenir en activité une organisation proactive, ancrée dans une vision qui incarne la raison d’être actuelle et future. Il sera alors nécessaire de rendre effectifs les principes ci-après :

-            la déconcentration des décisions quotidiennes au niveau des unités opérationnelles,  dans un cadre de planification managériale ;

-            l’implication de la base, de façon plus étroite, au niveau du processus de management ;

-            la disponibilité de gestionnaires plus informés et plus sensibles aux besoins des usagers désormais perçus comme des clients ;

-            une gestion des équipes et des activités au sein de chaque centre de responsabilité, ces équipes étant de véritables centres de décision et d’actions dotés d’une réelle autorité et capables de consensus sur les décisions de gestion ;

-            la primauté des intérêts des usagers, des clients, des consommateurs, des citoyens ;

-            une vision globale et un renouvellement constant des finalités et des objectifs, au sein de chaque unité ;

-            la définition précise des politiques et des programmes qui seront mis en œuvre au sein de chaque unité ;

-            la définition des indicateurs de mesure ;

-   des procédures, des systèmes de gestion et des organigrammes adaptés.

6.                  Un centre de responsabilité repose sur un credo des cinq A : Analyser, Agir, Atteindre des résultats mesurables en terme d’Efficacité, d’Efficience, d'Economie, d’Equité, d’Ethique, Aiguillonner, Apprécier

 

§     Les centres de responsabilités, au sens de notre option, reposent sur un paradigme :

Les activités d’une organisation, ses produits, ses hommes, sa productivité, ses résultats naissent, se développent, stagnent, périclitent ou meurent. Il y aura toujours des obstacles si l’organisation ne prévoit pas les objectifs et  n’adapte pas ses ressources à ses vrais besoins et métiers… Alors, nous avons un impératif d’ajustement constant…

Tout ceci est possible, la balle est dans votre camp.

Abdou Karim – SOFThinking http://abdoukarimgueye.info

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-          Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené.

-          Inspections générales d’Etat : enjeux, réalités et perspectives.

-          Le cœur et l’esprit.

-          Les portes étroites (poésie)

-          Pyramides inversées (poésie).

Quelques articles du même auteur en synergie avec le présent thème

-          Un impératif, planifier et gérer de façon participative par les objectifs http://tinyurl.com/4dmatjb

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